PENETAPAN BIDANG PRESTASI KUNCI TIAP PERAN UNTUK PENINGKATAN KINERJA

| 0 comments

Pendahuluan
Sumber daya manusia merupakan salah satu aset yang sangat strategis. Keberhasilan suatu perusahaan tidak terlepas dari peran dan kontribusi setiap karyawan dalam melaksanakan tugas masing-masing. Ada dua faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan, yaitu faktor intern dan faktor ekstern. Faktor intern bersumber pada karyawan yang meliputi SKA (Skill, Knowledge. Attitude). Sedangkan faktor ekstern yang menentukan kinerja adalah seperti lingkungan, perilaku rnanajemen, desain jabatan, penilaian kerja, umpan balik dan pengelolaan salary dan benefit.
Penilaian kerja yang baik ditujukan untuk membantu karyawan agar mengerti dengan jelas perannya, mengenali peluang pengambilan resiko dan mengetahui kekuatan dan kelemahan dalam menjalankan tugasnya. Ketidakjelasan pengembangan karir yang dirasakan karyawan sering menjadi kendala dalam pencapaian prestasi kerja yang maksimum, sehingga diperlukan suatu pedoman yang dapat digunakan oleh masing-masing karyawan untuk membedakan mana aktivitas yang penting, kurang penting dan tidak penting.
Infrastruktur SDM yang menguraikan pekerjaan, pengembangan karir, penilaian kerja dan sistem kompensasi dirancang agar dapat mendukung peningkatan produktivitas. Untuk menetapkan sasaran kerja individu, karyawan sebaiknya telah mengerti dengan jelas terlebih dahulu tentang bidang apa saja yang mampu dikerjakan dengan baik dan berhasil tercapai sasaran dan targetnya. Pengembangan alat bantu yang dapat mengenalkan pada karyawan tentang bidang kunci dalam jangkauan kemampuannya akan mendukung hal ini. Salah satu cara untuk mengenali potensi diri karyawan adalah dengan pengenalan Bidang Prestasi Kunci atau disingkat BPK.

Pertumbuhan Konsep Kinerja
Usaha untuk mengukur kinerja sistem telah banyak dilakukan pada saat ini yang dilandasi keingintahuan tentang:
1. Pandangan orang terhadap kinerja suatu sistem
2. Faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja sistem
3. Bagaimana metode yang tepat dalam menentukan kinerja sistem yang menyatakan keberhasilan sistem dalam mencapai tujuan.
Konsep produktivitas yang dikenalkan oleh Ricardo (Rao, 1986) menyatakan bahwa produktivitas sistem merupakan perbandingan antara keluaran dan masukan. Sedangkan si A (tahun) menyatakan bahwa produktivitas adalah ukuran kemampuan sistem dalam menghasilkan keluaran dengan masukan tertentu. Pada perkembangan terakhir ditunjukkan bahwa setiap masukan dan keluaran memilik peran dalam membentuk produktivitas sistem (siapa, tahun). Lebih dari sekedar indeks produktivitas, acuan inilah yang akhirnya melahirkan konsep efisiensi yang menyatakan bahwa efisiensi merupakan usaha untuk melihat kontribusi masukan terhadap keluaran (Siapa, tahun). Meski demikian ternyata konsep produktivitas dan efisiensi ini menjadi konsep yang tetap menjadi diskusi panjang karena relatif tidak memperhatikan aspek manusiawi (siapa, tahun). Manusia pada konsep ini hanya dilihat setara dengan faktor produksi lainnya.
Munculnya aliran human relationship dalam manajemen menumbuhkan konsep efektivitas yang berusaha merangkum faktor teknis (efisiensi dan produktivitas), determinan sosial (perilaku manusia dan lingkungan) dan tujuan sistem (siapa, tahun). Konsep efektivitas terus berkembang karena kenyataannya manusia dan lingkungan sangat berperan dalam operasi sistem.

Pengukuran Kinerja Sistem
Kinerja suatu organisasi dapat dinyatakan sebagai tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran. Model kinerja yang pertama dikembangkan adalah model univariate yang dikenal dengan model Single Criteria. Pada model ini, salah satu kriteria diperlakukan sebagai variabel tergantung pada kriteria lainnya (siapa,tahun). Selanjutnya kriteria tunggal lain digunakan sebagai alat ukur seperti produktivitas, pendapatan penjualan, kepuasan karyawan dan sebagainya. Pada awalnya kriteria yang dipakai aladah keuntungan finasial yang diperoleh organisasi, sehingga disebut sebagai pendekatan keuntungan maksirnal. Kesulitan yang timbul pada model ini adalah peranan masing-masing kriteria yang tidak dapat menjelaskan secara menyeluruh serta kesulitan mengintegrasikan seluruh kriteria dalam satu kesatuan.
Kesulitan model tersebut dapat diatasi dengan model multivariate, yang dipakai secara luas untuk mengukur kinerja sistem. Teknik pengukuran sangat tergantung pada pandangan siapa yang akan diikuti dalam menyatakan kinerja tersebut. Pada model ini sistem dijabarkan dalam sejumlah kriteria. Model ini dikenal dengan model dengan pendekatan Multi Criteria. Model pengukuran kinerja organisasi modern sekarang yang banyak digunakan adalah model yang memperhatikan faktor-faktor yang dianggap dapat menunjukkan kinerja organisasi yang terdiri banyak kriteria. Dengan model ini kinerja dapat ditampilkan secara lebih menyeluruh. Pendekatan multi kriteria ini terbagi dalam dua kelompok, yaitu: pendekatan partial dan pendekatan menyeluruh.

Pendekatan Parsial

Pendekatan partial terbagi dalam beberapa kelompok, yaitu:
1. Pendekatan Sasaran (Goal Approach)
Pendekatan ini dimulai dengan mengidentifikasi sasaran, kemudian menjabarkan faktor-faktor yang berpengaruh dalam mencapai sasaran tersebut. England (tahun) mengelompokkan sasaran yang penting seperti efisiensi, produktivitas, memaksimumkan keuntungan, pertumbuhan organisasi, kepemimpinan organisasi, stabilitas organisasi, kesejahteraan karyawan, kesejahteraan sosial dalam lingkungan organisasi. Steers (tahun) melihat bahwa sasaran yang paling sering digunakan adalah adaptasi dan fleksibilitas organisasi, produktivitas, kepuasan karyawan, tingkat keuntungan, keberhasilan dalam mendapatkan sumber, kebebasan dari rasa tertekan pada anggota organisasi, kontrol terhadap lingkungan, pengembangan organisasi, kemampuan organisasi untuk mempertahankan anggota, pertumbuhan organisasi, efisiensi organisasi, integrasi oerganisasi, kelancaran komunikasi, kemampuan untuk mempertahankan eksistensi organisasi

2. Pendekatan Sumber (System Resource Approach)
Pendekatan ini mengukur kinerja melalui keberhasilan organisasi dalam mendapatkan berbagai macam sumber yang dibutuhkan. Secara umum Cunningham (tahun) berpendapat bahwa beberapa dimensi untuk mengukur kinerja adalah Kemampuan organisasi untuk memanfaatkan lingkungan dalam mendapatkan
berbagai jenis sumber yang mahal dan langka, Kemampuan para pengambil keputusan di organisasi untuk menginterpretasikan sifat-sifat lingkungan secara tepat, Kemampuan organisasi untuk menghasilkan output dengan menggunakan sumber
yang berhasil diperoleh, Kemampuan organisasi dalam memelihara kegiatan orasionalnya sehari-hari, Kemampuan organisasi untuk bereaksi menyesuaikan diri terhadap lingkungan.

3. Pendekatan Proses (Internal Process Approach)
Pendekatan proses memandang kinerja sebagai tingkat efisiensi dan kondisi organisasi internal. Pendekatan ini berdasarkan pada pandangan bahwa pada organisasi yang efektif proses internal berjalan dengan lancar, karyawan bekerja dengan bersemangat dan puas, kegiatan setiap bagian terkoordinasi secara baik dengan produktivitas yang tinggi. Beberapa komponen yang dapat menunjukkan kinerja tersebut adalah perhatian atasan terhadap karyawan, semangat, kerja sama dan loyalitas kelompok kerja, desentralisasi dalam pengambilan keputusan, komunikasi atas bawah dan setingkat yang lancar, saling percaya antara karyawan dan pimpinan, ada usaha setiap individu maupun keseluruhan untuk mencapai tujuan, ada imbalan yang mampu merangsang pimpinan untuk mengusahakan terciptanya kelompok-kelompok kerja yang efektif serta meningkatkan kinerja maupun pengembangan karyawan, Organisasi dan bagian-bagian bekerja sama dengan baik dan konflik yang terjadi selalu diselesaikan dengan acuan kepentingan organisasi (Cunningham, tahun)

4 Pendekatan Gabungan
Pendekatan ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan di atas dengan maksud meminimasi kelemahan yang dipunyai masing-masing pendekatan.

Pendekatan Menyeluruh (total approach)
Sedangkan pendekatan menyeluruh ada dua, yaitu pendekatan Contingecy dan pendekatan bidang sasaran. Pendekatan yang pertama mencoba memandang keseluruhan kegiatan yang dilakukan pada organisasi secara simultan (Connoly dan Conion, tahun). Pendekatan ini kinerja diukur terhadap kepuasan setiap kelompok pada organisasi. Sedangkan pendekatan kedua mengukur kinerja pada setiap bidang sasaran dengan memperhitungkan juga prioritas semua bidang sasaran. Bidang sasaran tersebut adalah efisiensi eksternal, efisiensi internal, efektivitas eksternal, dan efektivitas internal.

Pengenalan Bidang Prestasi Kunci
Setiap pekerjaan mempunyai suatu rangkaian fungsi yang harus dilaksanakan oleh pemeganganya. Pada pekerjaan klerikal fungsi-fungsi biasanya jelas dan spesifik. Semakin orang meningkat dalam hirarki keorganisasian untuk pekerjaan-pekerjaan penyelia dan manajerial, maka aktivitas dan fungsi menjadi rumit dan senantiasa bergubah prioritasnya dari waktu ke waktu (siapa, tahun). Berkaitan dengan hal ini perlu dikenali, ditinjau, diikhtisarkan dan dipikirkan secara berkala fungsi-fungsi utama. Diskusi bersama antara manajer dan karyawan akan memungkinkan tiap karyawan untuk lebih jelas mengetahui tentang fungsi-fungsinya yang penting. Hal ini juga menolong dalam penilaian prestasi selanjutnya mengenai fungsi-fungsi tersebut. Lain halnya dengan cara penilaian rahasia, karyawan tidak akan pernah mengetahui apakah ia mendapat harkat yang rendah atas fungsi yang ia anggap kurang penting (Siapa, tahun).
Suatu sistem penilaian kinerja yang baik harus membantu tiap karyawan untuk mengerti semakin jelas peranannya, mengenali peluang untuk mengambil resiko, pengadakan percobaan dan bertumbuh dalam perannya, mengerti kekuatan dan kelemahan diri sendiri dalam melaksanakan berbagai fungsi dalam perannya. Organisasi yang tumbuh perlu mengedepankan tingkat kedinamisan organisasi. Organisasi yang dinamis selalu mencari peluang untuk tumbuh dengan menciptakan tantangan-tantangan bagi dirinya sendiri dan memberi dampak pada lingkungan mereka. Dengan demikian organisasi yang dinamis berada dalam proses perubahan, baik untuk menanggapi kebutuhannya dan rencana perkembangannya sendiri ataupun untuk menanggapi perubahan lingkungan.
Perubahan-perubahan ini memberi dampak peran terutama peran manajerial dalam organisasi. Sifat peran manajerial beraneka ragam sehingga tidak perlu secara ketat menentukan tugas dan fungsi yang berhubungan dengan peran. Karena manajer yang efektif senantiasa menciptakan tugas baru bagi diri sendiri di sekitar peran yang telah diberikan. Untuk membantu mengembangkan berbagai kemampuan, pengertian yang jelas mengenai aneka ragam fungsi yang berkaitan dengan peran dan syarat-syarat perlu dimengerti dengan jelas.

BPK Sebagai Mekanisme Ketegasan Peran dan Pengembangan
BPK dapat didefinisikan sebagai kategori-kategori fungsi penting atau menentukan yang harus dilaksanakan oleh pemegang peran selama kurun waktu tertentu. Kategori-kategori fungsi ini didefinisikan sedemikian rupa sehingga prestasi kerja seseorang karyawan dapat dinilai secara memadai selama kurun waktu tertentu. Fungsi-fungsi ini hendaknya menyatakan apa yang akan dikerjakan oleh karyawan dan bukan hasil apa yang diharapkan darinya. BPK merupakan kategori fungsi yang luas yang akan dilaksanakan oleh setiap karyawan dengan pekerjaannya. Pada umumnya BPK dapat diperoleh dari uraian pekerjaan yang terinci dan luas. Dalam implementasinya, sebaiknya diadakan pelatihan-pelatihan berkala dalam mengenali BPK bagi seriap peran.
Proses pengenalan BPK untuk suatu peran dapat dilakukan dengan langkah-langkah berikut:
1. Sebuah kelompok kecil (4 atau 5 orang) sudah dapat mengikuti proses ini. Kelompok ini hanya boleh terdiri dari dua golongan, yaitu golongan yang sedang menjalankan peran sekarang dan golongan yang telah menjalankannya di masa lalu (dan sekarang menjadi penyelia). Golongan penyelia bertugas mencatat semua tugas yang berkaitan dengan tugas tersebut, kemudian rnenggolongkannya ke dalam kelompok tugas berarti. Golongan yang sedang memainkan peran sangat mungkin akan memberikan informasi panjang lebar mengenai tugas-tugas yang mereka tangani. Sedangkan penyelia sebaiknya memberikan bimbingan yang dapat mempertajam pengetahuan mereka mengenai peran golongan yang diawasi (bawahannya).

2. Kelompok kemudian melakukan pertemuan dan membuat daftar lengkap semua tugas yang akan diselesaikan oleh pemegang peran. Dalam menyusun daftar, beberapa pertanyaan yang dapat membantu antara lain:
Apakah kegiatan-kegitan utama yang melibatkan pemegang peran
Apa tepatnya yang ia lakukan dalam kegiatan-kegiatan tersebut
Bagaimana ia menggunakan waktu dalam organisasi
Berapa banyak waktu yang digunakan untuk setiap kegiatan
Apa yang dapat dipandang sebagai sumbangan terbessr berdasarkan posisi yang diduduki
Apabila prestasi kerjanya harus diharkatkan sebagai sangat bagus selama kurun waktu tertentu yang akan datang, apa yang akan ia lakukan sebagai pemegang peran.

3. Pada tahap selanjutnya semua kegiatan dapat dikelompokkan menjadi golongan-golongan fungsi yang penting. Segala kegiatan atau tugas yang dapat dikelompokkan dalam satu golongan dimasukkan ke dalamnya. Apabila suatu tugas tersendiri dianggap menentukan dan pantas mendapatkan perhatian khusus, maka dapat dimasukkan ke dalam daftar tersendiri sebagai sebuah bidang prestasi tanpa memasukkannya ke dalam bidang lain. Jumlah bidang prestasi bagi tiap peran sekitar sepuluh.

4. Setelah bidang prestasi ditetapkan, dapat diberikan bobot berkaitan dengan pentingnya peran tersebut. Dengan demikian kelompok dapat mengajukan saran-saran mereka mengenai pembobotan yang akan diberikan kepada BPK. Pembobotan ini hanya merupakan suatu usulan yang dapat berubah dari waktu ke waktu atau dari pemegang peran satu ke yang lainnya.

5. Setelah diadakan pelatihan bidang prestasi bagi berbagai peran, dapat disusun dan dapat disediakan bagi para karyawan dalam bentuk sebuah buku pedoman bidang prestasi.

6. Untuk keperluan penilaian kinerja, pada kurun waktu tertentu tiap karyawan berdiskusi dengan atasan dalam mempertimbangkan rencana-rencana organisasi atau departemennya dan sifat tuntutan-tuntutannya yang harus ia penuhi pada periode mendatang, karyawan dapat memilih atau menentukan bidang-bidan prestasinya.

Selama proses mencapai permufakatan mengenai BPK untuk periode penaksiran (langkah 6) baik penilai maupun ternilai harus berusaha untuk mempunyai suatu pengertian yang jelas dan sama mengenai berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan dengan tiap BPK oleh ternilai, mempunyai suatu pengertian yang jelas mengenai pentingnya setiap kegiatan dan pelaksanaan apa yang sebenarnya diharapkan dari ternilai, yaitu sifat usaha bagaimana yang harus digunakannya, hasil apa yang dapat diharapkan, Mempunyai pengertian tentang masalah-masalah yang diperkirakan akan terjadi dan bantuan yang diperlukan oleh ternilai dari penilai maupun orang lain di dalam organisasi dan dukungan apa yang dapat diberikan oleh penilai kepada ternilai, Mempunyai pengertian mengenai tingkat kinerja yang diharapkan dalam kaitan dengan masing-masing BPK dan harkat-harkat yang berkaitan dengan berbagai tingkat kinerja.

7. Penilaian Akhir
Penilaian akhir diberikan oleh atasan (petugas penilai) setelah menyelesaikan semua tahap. Penilaian ini harus diperlihatkan kepada karyawan. Jika tidak ada kecocokan yang besar karyawan diberi kesempatan untuk menyampaikan reaksinya sehingga penilai mempunyai peluang untuk meninjau dan memperlunak penilaian tersebut.
Urutan langkah penilaian adalah sebagai berikut:
1. Pada awal periode, tiap karyawan bersama atasannya mengenali BPK pribadinya dan menentukan target-target yang menantang untuk periode mendatang
2. Pada akhir periode karyawan menilai prestasinya dalam BPK target maupun perilaku yang diidentifikasi sebelumnya yang tercakup dalam format penilaian
3. Karyawan meneruskan formulirnya kepada atasan yang mempertimbangkan prestasinya dan membuat catatan dan komentar-komentar. Atasan kemudian memanggil karyawan untuk melakukan diskusi.
4. Selama diskusi prestasi, mereka bertukar catatan, komentar dan berusaha mengerti serta menolong satu sama lain. Atasan berusaha mengenali kebutuhan-kebutuhan pengembangan karyawan dan menetapkan sasaran-sasaran pada masa berikutnya.
5. Atasan memberikan pengharkatan kepada karyawan dan bila perlu mengambil komentarnya dan diteruskan ke bagian SDM.
6. SDM menggunakan ini untuk pelatihan, imbal jasa dan aktivitas lainnya.

Kesimpulan
Penilaian kinerja individu yang dikelola dan ditangani dengan baik akan membantu karyawan mengerti dengan jelas tugas-tugasnya dan dapat meningkatkan kinerja individu. Sasaran kerja individu yang disusun berdasarkan BPK akan membantu karyawan memahami perannya, mengenali potensi diri dan menetapkan target-target dalam jangkauan kemampuannya. Proses penyusunan BPK perlu dipahami oleh setiap peran sehingga hasil BPK yang ditetapkan akan mendukung dalam peningkatan kinerja dan membantu pengembangan potensi.
Komunikasi (konseling) antara atasan (penilai) dan karyawan (yang dinilai) sebaiknya dilakukan secara konsisten dan konsekuen sesuai tata cara pelaksanaan laporan sasaran kinerja individu berkala. Penyusunan BPK yang sesuai dengan proses usulan didasarkan pada diskripsi kerja dan tugas tambahan. Hal ini perlu pula untuk direncanakan dan didiskusikan antara penilai dan yang dinilai sehingga sasaran jelas, dapat tercapai dan tukur dari segi biaya, mutu dan waktu.

Leave a Reply

Required fields are marked *.